专业化与多元化都是相对而言。专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。企业既有从专业化走向多元化，如"三九"从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。
企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
核心竞争战略应具备三大要素
领导层远见卓识 把握新趋势能力 具备专业技能和资源
专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。
迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略（Overall
Cost Leadership）、别具一格战略（Difference）、目标聚焦战略(Focuss)。那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。"；也有人说核心战略是难于精确定义的。
但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。这三点虽然约尔根·施特拉特认为是企业多元化经营成功的三要素。但笔者认为它们更是企业核心竞争战略。
第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负是企业成功的根本保证。如四通公司成立之初便要做中国的IBM，选择四通（Stone）作为自己的名称与标识以示不屈不挠精神，并制定"高境界、高效率、高效益"的三高原则。联想集团领导层则立志要做百年老店，更要在2010年进军世界企业500强。相反领导层若是扶不起的阿斗则是另一番景象。可口可乐的股份、配方是制药商坎德勒从药剂师潘伯顿等那里低价买入的。麦氏兄弟在可以轻而易举控制一万余家麦当劳快餐店连锁权的情况下，却以270万美元的价格卖给了克洛克先生，自己去过无忧无虑的安稳日子。
第二，企业准确把握已经、正在或潜在新趋势的能力，又是企业竞争应变之本。新趋势应包括多个方面，但主要体现在产业演变趋势、技术创新发展趋势、管理创新趋势。"时移世移、变法宜也"。产业演变使产业有"朝阳产业"与"夕阳产业"。正如用友集团王文京所说："任何一个公司都要选择产业方向，如果行业方向选错了，选择一个夕阳产业，你再怎么努力，发展也是有限的。相当幸运的是，我们选择了一个千载难逢、最具发展前途的产业。"但是，即使是朝阳产业也会有产业生命周期。技术创新趋势把握尤为重要。王安电脑公司因为没有把握兼容性和小型化趋势最终使王安公司申请破产。当数字技术已经明显时，摩托罗拉的蜂窝电话主管罗伯特·N·威士伯却仍采用模拟技术而致力于小型化，并认为这种比香烟盒还小的手机足以抵御任何新技术的挑战，结果摩托罗拉在数字战中败走麦城。这位曾为摩托罗拉忠心耿耿服务24年的重臣也宣布从公�"下岗"。瑞士失去手表业霸主地位，正是没有把握手表从机械技术到电子技术、石英技术的革新换代，从而让日本取而代之。
第三，企业已有或可得的专业技能与资源也是企业核心竞争战略的基础。即使领导层远见卓识，企业又能准确把握新趋势，但如果企业没有相应的专业技能与资源做保证也还是无能为力，有道是"巧妇难为无米之炊"。四通的起家资本2万元是借的，联想的起家资本20万是机算所拨的，如果它们当初没有这2万与20万又会怎么样呢？
善于利用核心竞争战略 审视企业内部环境
利用企业核心竞争战略审视企业内外部环境，审视社会对企业的需求和期望。这又包括四个方面：一是确定企业发展目标：企业是追求最大还是最好，大又大到什么程度。如长虹已誓师进军世界工业500强。500强的及格线是年销售收入1000亿人民币，而长虹彩电1998年的预计销售收入只有270－280亿元。更严重的是长虹1997年的市场份额已达35％，1998
年预计份额将达45％，再扩大份额确实困难。专业产品市场已经高度饱和，彩电大王也已做到了极限，因而进入世界500强的办法只有华山一条道：多元化扩张；二是审视产业演变趋势。包括产业结构构成，各产业特别是本产业所处的生命周期，技术创新趋势等。如与彩电、微波炉、VCD机、汽车等竞争白热化的领域，利润恶化现象难以遏制相对应的是信息产业、文化产业、知识产业等一些新兴产业的崛起；三是审视企业间的竞争地位，确定本企业的竞争地位。特别是本企业在本行业的竞争地位和准备进入产业、产品的竞争地位。美国通用电器公司在为自己多元化发展做论证时，曾经制定了三条最基本的法则：其一，必须在本行业扩张，要坚持专业化基础上的多元化；其二，投资回报率必须高于12％；其三，未来的多元化产品一定要在市场份额的排列中占据前3名的位置；四是再次审视、衡量本企业所已有或可得的专业技能与资源。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采取了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采取了同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。巨人集团多元化发展陷入困境也正是巨人大厦建设的自有资金与筹措资金能力与70层大楼实际需求资金之间的差异，最终使巨人集团陷入财务危机。
利用核心竞争战略 审时度势作出抉择
在利用企业核心竞争战略分析了企业发展目标、产业演变趋势、企业专业技能与资源、确定企业竞争地位之后，就可对企业专业化还是多元化发展作出战略选择。
如果，你的企业处于新兴朝阳产业或支柱产业，你又追求主导地位，你的企业又有相应的专业技能与资源，你的企业就可以执着于专业化发展。用友集团选择的是一个千载难逢、最具发展的新兴朝阳产业，用友集团便为自己制定了一个专业化的软件公司发展战略：发展软件产业，推进中国管理现代化，力争1995年成为中国最大的财务软件公司（已提前实现），2000年前争取成为上市公司，2000年成为中国最大的商用软件产业集团，实现年销售额5亿元，2005年实现年销售额25亿元，2010年成为有影响的跨国经营企业。随着中国房地产政策的改革，中国政府把住宅业作为刺激中国经济发展的新的经济增长点，万科公司则从多元化走向专业化发展道路，具体归核于三个方面：一是从多元化经营向专营房地产集中；二是从多品种经营向住宅集中；三是投放对象有12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。总的目标就是以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务盘活存量。不过还要奉劝执着于专业化发展的企业不要太过于执着。专业化发展企业不仅要关注、研究产业间的多元化，更应适当推行产业专业化基础上的多元化。
因为，随着技术的加速进步，产业演变周期也在缩短，特别是突变性技术的出现会是产业、产品方向出现根本性转变。专业化企业太过于执著会使企业遭受重大损失甚至陷入破产的边缘。如王安电脑破产、摩托罗拉在数字战中败北、瑞士失去手表业霸主地位都是太过于执著、太过于钟情于自己的技术、自己的产品。
在利用了企业核心竞争战略确定了企业发展目标，认清了本产业的生命周期与局限性，认准了新兴朝阳产业的发展趋势与增长机会，企业又确有相应多元化发展的专业技能与资源，你的企业便可进入多元化发展战略轨道。而不论你是产业之内多元化还是产业之间多元化。
这里的关键是如何让核心竞争战略统筹、指导企业多元化发展、经营的问题。学会科学地开展多元化经营是中国企业的当务之急。企业多元化经营包括：多元化产业方向、产品种类的选择；多元化进入时机；多元化产业发展结构与规模的组合；多元化进入方式与途径选择；多元化风险等几大问题。
首先，多元化产业、产品发展方向选择是多元化发展的关键之关键。多元化方向选择：一是考虑产业发展演变趋势；二是考虑技术创新、突破及趋势；三是考虑产业、产品之间的关联程度；四是考虑欲进入产业的竞争程度和进入难度。
具体方向选择可有以下四种类型；一是垂直式多元化。即在一个完整的生产全过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。如联想集团在代理国外品牌、生产电脑板卡的基础上后向发展整体电脑。红塔山集团在生产香烟的同时前向发展烟叶加工甚至种植烟草；二是水平式多元化。即企业在同一专业范围内进行多品种经营，进入与企业现有业务相近的行业。如家电业进入VCD、DVD、计算机、通信业。进军计算机产业的家电企业有长虹集团、海信集团、TCL集团、熊猫集团、夏华集团等。进军CVD开发DVD的企业包括长虹、康佳、TCL、熊猫、海尔、美菱、长岭、春兰等。向通信产业进军的有康佳、熊猫、海信、海尔等；三是同心圆式多元化，即企业以市场、技术为核心，进入与现有业务相关的业务领域。这种模式的多元化也是最普遍的，无论是彩电业的长虹、康佳、海信，还是冰箱业的海尔、科龙，空调业的春兰，洗衣机业的小天鹅都采用了这种模式；四是集团式多元化，即企业以进入全新市场为目标，和现有业务完全无关的多元化。这种模式使企业进入一个全新的领域，面临的风险也是最大的。如海尔集团、方正集团、四通集团进入制药业，春兰集团进人摩托车和汽车业，都是典型的集团式多元化。
其次，多元化进入时机主要考虑四方面因素。一是本企业所处产业的生命周期与新产业趋势提供的增长机会问题；二是新技术创新发展的时机洞察问题；三是政策法令强制因素问题；四是竞争程度与专业技能问题。如果处于夕阳产业或国家产业政策限制的企业宜及早进入多元化经营，及早进行主导产业的转移。如长虹集团就是从典型的军工企业及�"军转民"转向彩电业。
再次，多元化的结构与规模又是多元化发展的主要问题。这主要考虑产业趋势。市场容量、技术成熟度、竞争地位、企业专业技能与资源等因素。企业多元化的结构与规模主要有两种模式：一是一业为主多元发展；二是多业并重。联想集团以电脑为主业，同时发展系统集成、教育软件、板卡生产、代理销售等多元产品与服务。长虹集团彩电生产已达667万
台，而决定向市场投放200万台数字视频机、50万台空调，及未公开数量的电脑。
还有，多元化发展的进入方式与途径也是多元化发展一关键问题。多元化发展进入方式与途径主要有两大类：一类是企业新建、自创进入多元化与企业通过收购。兼并进入多元化，企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部进入方式；另一类是企业"孤军奋战"进入多元化或"与巨人同行"方式进入多元化。企业"与巨人同行"方式进入新行业的成功率高于"孤军奋战"方式。四通多元化进入方式可划分为（l）内部发展，如金融；（2）与国内合资，如医药、水泥、房地产；（3）与巨人同行，如照明器材、食品、集成电路。四通"与巨人同行"一定程度上弥补了四通经验、专业技能与资源的不足，在一定程度减少了相关性不足的失败率。巨人集团投资房地产、生物工程均采取孤军奋战方式进入。结果巨人大厦的资金不足便无法予以弥补，这与四通形成鲜明的对比。
最后，多元化决非是通向成功的金钥匙，而是一把"双刃剑"。使用得当，可以提高自己竞争优势，壮大企业规模；使用不当，则会破坏企业资源的合理配置，损害企业竞争优势。因为"隔行如隔山"。企业在多化的同时，将不可避免地面临多种形式及特点的产品，其技术开发、生产工艺、营销、管理都可能不同，企业须从头做起且各产业之间协调、系统内部平衡也可能难以维持；另一方面企业的资源总是"稀缺"的，过于分散经营而失去主导产业、产品的竞争优势最终会使企业失去市场，陷入危机。史玉柱的巨人集团、王遂舟时期的亚细亚集团都是前车之鉴。
正如约尔根·施特拉特所说："没有一家公司能在一夜之间通过多元化经营把它的新产品或劳务带进新市场。多元化经营也不是一个一次性的行动，而是一个特定的过程：是一个在企业家远见、技术及其用途的发展趋势和公司本身所具备的专业技能这三者之间进行平衡的过程。""对于任何冒险闯新领域的尝试来说，挫折甚至失败都是不可避免�"。多元化经营发展的企业应该谨慎审视本企业是否具备核心竞争战略，并在多元化过程中谨慎使用核心竞争战略。
--本文原载于《中国改革报》1998年7月13日(整版)
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