|
绩效管理咨询业务是为企业的业绩、成果、价值提供咨询。绩效管理是建立在目标基础上的以业绩为导向的绩效考评、奖罚兑现。绩效管理既包括公司的总体绩效，也包括公司各部门、各分公司、子公司绩效，也包括各岗位各个人的绩效。绩效管理的关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现公司、部门、个人的目标。
从九十年代初开始，企业管理逐渐从面向流程、面向业务到面向绩效的管理模式过渡，很多企业通过逐渐细化、规范化企业内部的绩效考核制度，建立起完善的绩效考核体系。在中国，目前许多企业借鉴国外在绩效管理方面已经取得的成熟经验，也正在建立复合自身特点的关键绩效指标(KPIs)管理体系，并将其作为企业量化管理的重要依据。而作为企业的管理者，如何才能把企业的战略目标与绩效管理体系紧密地结合在一起，有效的推动企业员工的工作积极性与创造性呢？在设计绩效管理体系的时候，如何考虑企业业务流程中的主要控制点，并进行有效的评估和监控呢？是否需要一个完善的绩效管理软件作为最基本的支持工具呢？企业通过绩效管理可以提供一种手段和途径，使企业的战略决策不断由设想转变为现实。绩效管理系统必须能够将企业战略方面、财务方面及运营等方面的信息进行有效的分析，并满足无缝集成的各种需求。它们的最终目的是为了实现对整个企业的透明化管理以及从战略决策到具体实施的连续性，通过绩效管理完成由战略决策到具体实施的转变。
目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance
Indicator, KPI）和90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）。
关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，�"关键"两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
平衡记分法是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应用。平衡记分法的优点是它即强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，BSC明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：1．学习与成长性的，2．内部管理性的，3．客户价值的，4．财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有"平衡计分"之说）；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。
做大做强做长是企业竞争与发展的关键，中国企业应该建立以战略为导向的绩效价值管理体系，抛弃单纯做大的情结，重点在于做强做长，重点转向绩效价值。
|
