1、 为做大， 青啤跑马圈地，完成全国战略布局
青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了17个省市的47家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司及合资的嘉士伯、朝日啤酒的企业集团。生产能力从1998年的55万吨达到了现在的380万吨，国内市场份额2001年已达到11％，产销量跃居全国第一。
青啤之所以跑马圈地为的是做大，为的是以规模促发展，为的是中国啤酒业内第一。青啤经过几年东征西伐，抢先攻陷了众多的"诸候领地"，完成了全国战略布局。青啤完成了兼并重组的漂亮第一仗。
2、 要做强，青啤的核心优势是什么，如何管得好各路"诸侯领地"
打天下容易，坐天下难。青啤做大之后更应该做强。
青啤完成全国战略兼并和布局只是青啤的万里长征走完了第一步，现在的关键是青啤吃下的棋子是否能够消化得了，管理得住，管理得好，保证盈利。如果管不住、管不好、赢不了利，今天被青啤兼并了的啤酒企业，明天可能再被燕京、华润或其他国际啤酒企业兼并去。
青啤引进ERP系统，信息整合，区域整合，物流整合只是管理的具体方法与手段，
青啤集团内部推行青啤的管理模式以及企业文化，各路诸侯还需要有认识、消化、接收、执行的必要过程�"推磨组"、质量组、贯标组推广的效果如何我们只有拭目以待。
我们但愿青啤集团吃得下，消化得了，千万不要学了李闯王"得而复失"。我们但愿青啤做大之后更能做强。
3、 青啤的现金流量与利润
青啤的兼并收购不像海尔的"吃休克鱼"，由于其坚持低成本扩张兼并，且青岛啤酒早已丧失配股资格，资金实力不够，因此其收购目标一般是破产或者濒临破产基本丧失生存能力的小企业。
青啤一般以承担债务、安置职工、投入一部分资金等代价来收购目标企业，这种方式虽然收购成本低，但也有较大的负面影响。收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升。同时，收购来的企业对公司的产销量贡献大，对公司利润的贡献却很低。净利润非但没有保持同步增长，反而呈下滑趋势，可见对子公司的改造培养已经成了青啤盈利的负担。
幸运的是， 青啤已经认识到快速低成本扩张给企业带来的副作用。青啤适当放缓扩张步伐，由快速式市场占有，调整为资本集聚策略，保证公司收益的长线增长。
4、青啤品牌到底能够打到多久
青啤的兼并重组基本上依靠两大法宝：青啤的品牌和青啤股份（168）的融资能力。
青岛啤酒厂始建于1903年，承袭德国工艺传统，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂，青岛啤酒畅销国际、国内两大市场，被国家认定为驰名商标。因此，其品牌含金量是不言而语的，也正是依靠此品牌的力量，各路啤酒诸侯才愿意投奔青啤旗下，希望为自己带来福音。
但由于扩张过快，能够生产"青岛啤酒"的厂家逐步增多，品牌信誉度降低。一些不知名的小企业，使用"青岛啤酒"这个品牌，在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。
培育一个品牌很难，需要几年、几十年的时间，但毁坏一个品牌却非常容易，只需要几天，几个月的时间。青岛啤酒已有百年基业，是在扩张重组中光大、重塑青啤品牌，还是在收编诸侯的规模扩张中陨落青啤品牌，关键看青啤自己了。
5、 做大做强做长：2003到2103青啤会是什么样？
国内太多的是短命企业，如三株、爱多、飞龙、巨人等。1903到2003刚好是100年，青啤已有百年基业，为此，青啤已开展了大规模的市场促销活动和百年庆典活动。在青啤百年史上，青啤达到了前所未有的辉煌：产销量全国第一，完成了全国战略布局，品牌国内外驰名，管理整合正在进行。那么，2003到2103年，青啤下一个百年庆典时，青啤会是个什么样子哪？这个问题只有青啤自己来回答和时间来验证了。
做大做强做长才是企业最终的希望。我们期望青啤这个百年老店更大更强更长！
青岛啤酒并购术
青岛啤酒股份有限公司前身为国有青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场倍受注目，募集7．87亿巨资的雄厚资金为青啤发展奠定了坚实的基础。而后青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施"大名牌"战略，坚持走"高起点发展，低成本扩张"道路，在中国啤酒业成为观注焦点。
资本随着并购转
经过90年代产量扩张后，2000年中国啤酒年产量突破2000万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国。年产百万吨的只有青啤和燕啤两家企业，两家巨头年产量加起来也仅占全国总产量的10％。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70％至80％，如美国第一大啤酒企业年产量占全国总量的48％，第二大企业年产量占总量的22％。由于国内企业太小，不能形成规模效益，不利于行业的发展，而运用市场手段对行业进行整合，以资本运营方式展开收购兼并是大势所趋。
并购矩阵
青岛啤酒是国有支持品牌之一，帅先开始购并之举。93年至今，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，内部分别进行了技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。其次在95至97年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999年后，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6个企业时，2000年7月收购廊房啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯，8月18日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250万美元，成了北京双合盛五星啤酒股份有限公司和三环亚太（云湖啤酒）公司的大股东。
截至目前，青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了17个省市的47家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。
青岛啤酒（168）的一系列策略性购并迫使燕京、华润等进行大购并，从而引发了啤酒业的大整合。在青啤处于低潮时，燕京兼并华斯啤酒；并在去年一年内，通过增资方式对江西吉安啤酒实现了控股，又组建了江西燕京啤酒有限公司，继而又收购了湖南湘啤80％的股份。华润历经7年，挟资本以令诸侯。从合资购并到投资改造，华润先后将沈阳、四川、安徽等地的13家啤酒厂招致麾下，拥有几十个地方性品牌。在啤酒业的购并混战中，青啤对购并目标更加挑剔。并购新加坡控股的福建啤酒厂前，青啤曾三度与福建地区的同类厂商接触，终选福啤。此后，燕啤收购山东三孔等啤酒厂经营业绩不佳，且所并对象已在青啤包围之下；华润的全国布局尚未完成，市场份额主要分布在东北和西南盈利能力较差的市场。到此，在三足鼎立的全国啤酒市场中，青啤仍名列第一。
资本流转
"通过几年的"东征西讨"，产销量跃居全国第一，但收购来的企业中有一些质量并不好，对公司的产销量贡献大，对公司利润的贡献却很低。盘活资本、提高市场占有率始终是青啤并购的初衷，低成本购并是重要手段''(青啤总经理金志国语)
。
首先，低购并节约了资金和时间成本。按照一般的思路和手段达到年产百万吨的目标，需要资金20亿元，还不包括时间成本，而通过资本运营手段，青啤投入了4亿元就在较短的时间内实现了上述目标；在技术上，青啤同样通过购并获得了资金和时间成本的相对节约。纯生啤酒是今后世界啤酒市场的主要发展方向。日本朝日啤酒是世界上生产瓶装纯生啤酒技术最成熟的企业，而青啤缺乏这一技术，如果要自己研究，要投入数亿元的巨额资金不说，时间也会拖的很长，贻误战机。于是，青啤向日本朝日这个昔日的"老对手"伸出了合作之手，双方共同投资近8亿元，在深圳建起了世界一流水平的年产十万吨的纯生啤酒生产基地，不但在国内抢先一步生产出了青岛纯生啤酒，而且拥有了纯生啤酒生产技术。
通过并购，青啤以大量优质资产盘活了大量不良资产。以西安汉斯啤酒为例，被青岛啤酒并购前，累计亏损几千万元，并购后，该企业的年产量迅速由5万吨增加到20万吨，企业也很快扭亏为盈，2001年该企业实现利润5000多万元，成为当地利税总额和职工人均收入双项第一的企业。
在购并中，青啤曾尝试过合股、并股、参股等多种方式。其中万泰模式成为青啤低成本购并的典型。青啤在收购广西南宁万泰啤酒时，采取参股的形式。青啤以28%参股，全面接管生产与经营。(万泰啤酒泰国正大集团旗下的中国合资企业，注册资本7.3亿人民币，拥有从德国引进的国际一流的设备，年产能力25万吨。由于营销的原因，其市场占有率不高，年产量仅8万吨。青啤入股一年后，万泰产量增长一倍)。至此，青啤顺利进入西南市场。
利用有限的资本，占有最大市场份额和生产能力显然不够，所以，利用被购并方的优势成为青啤并购上海嘉士伯时考虑的问题。按一般惯例，经营不善的工厂要出售时，都是将股权全数出售，因为没人愿与竞争对手合作，所以，嘉士伯公司总部本打算将上海嘉士伯的股权全部卖掉。但青啤与嘉士伯洽谈购并时，却劝其保留25%的股权。一方面嘉士伯是世界级啤酒大公司，
"如果将股权全部卖给我，面子上不好看，如果你保留25%的股份，既留住了面子，又可以在企业赢利时得到分红"。
其实，嘉士伯保留25%的股份，压缩了青啤应付出的收购资金，从客观上降低了青啤的收购风险。更重要的是，青啤可以借助嘉士伯在国际市场广泛而畅通的营销渠道，学习嘉士伯成熟而有效的国际市场操作经验，为下步青啤大举进军国际市场埋下"伏笔"。
关于并购， 青啤总经理金志国总结道： "我们扩张发展的主要方式将由大量的资金投入转为资本运作，追求更高层次的竞争和合作，用少量的资金和股本来运作更多的公司，盘活资本，达到规模扩张和利润最大化的目标，在扩张中牢牢把握品牌和市场。今年我们预计购并的总资金仍然会维持在3到5亿左右，但不一定由青啤一家拿出来。"
购并与利润何以兼得
在我国啤酒产业集中的过程中，青啤毫无疑问是领头羊，生产能力从1998年的55万吨达到了现在的380万吨，国内市场份额2001年已达到11％，但净利润没有保持同步增长，反而呈下滑趋势。青啤认为，啤酒行业已经进入成熟期，增长速度已经减缓，面临着多企业争夺有限的市场份额，竞争激烈，整个行业平均市盈率下降。青啤如此，其他同类公司也不可避免。
以燕京为例，2000年时，燕京啤酒兼并了6家企业，这些企业对燕京啤酒的产量贡献很大，但是利润的贡献却很小，同时为了扩大市场份额，燕京啤酒的销售费用和管理费用也有一定幅度增加，从行业和公司这两个方面造成了燕京啤酒2000年增产不增效的局面。
而青岛啤酒早已丧失配股资格，资金实力不够，因此收购目标一般是破产或者濒临破产基本丧失生存能力的小企业。 青啤一般以承担债务、安置职工、投入一部分资金等代价来收购目标企业，这种方式虽然收购成本低，但也有较大的负面影响。收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升。1998年公司的营业和管理费用之和是40218万元，占当年主营利润的76．3％，而2001年两费之和是138023万元，占主营利润的88．4％。1998年青啤所有子公司的两费之和是8541万元，2001年是92935万元，上升了10．88倍；1998年子公司实现的主营利润是9119万元，2001年是88967万元，只上升了9．76倍。可见对子公司的改造培养已经成了青啤盈利的负担。
企业内不良资产比重较高，剥离起来比较困难，而且企业在一段时间内还失去了再融资的能力，更是延长了解决问题需要的时间。幸运的是，
青啤已经认识到快速低成本扩张会给企业带来的副作用。 2001年初，青啤成功进行了A股增发，使公司资产负债率下降到50%以下，缓解了企业的资金压力。公司适当放缓扩张步伐。
2002年，青啤正式进入整合期。通过对资本结构进行调整，青啤计划2002年全降低负债率，保持公司收益的长线增长，由快速式市场占有，调整为资本集聚策略，为全线出击国际市场做准备。
内部策略
购并中，青啤对产品仓储、转库实行统一管理和控制，对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度，全线降低成本。产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元；仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产成品库存量平均降到6000吨。仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189.6万元。
为了提高企业经济效益和可持续发展的能力。 青啤引进ERP系统， 筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流统一在计算机网络的智能化管理之下。信息整合，通过
"三网"-----内部网、互联网和会议的视频网，将企业总部和子公司用网络联系起来，进一步防范企业风险，减少审核费用，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统运作效率。物流通过与深圳招商局成立合资公司，将物流外包，节省人力和固定资产成本，计算下来一年可能节约1000万元。网络建设第一期约为1500万元。其中用于总公司与各子公司内部沟通的网络的建设费用约为300万，oracle财务网的建立需800万到1000万元，总共在1500万左右。另一方面，青啤对已购并企业进行多方面整合，实现资源的优化配置和共享，公司已分别组建了五个事业部，整合区域内的生产及市场资源。
资本延伸
在啤对国内收购的项目中，盈利、持平和亏损各占三分之一。公司资本优先向盈利项目倾斜，鼓励技术开发和市场渗透，使青啤内部获得稳键发展。对内，青啤通过对并购项目的整合，加大对产品的投资，以分散资本风险。2001年秋，青啤与朝日啤酒共同投资千亿元涉足茶饮料市场，达到十万吨生产规模。用青啤的话讲，购并是扩张资本，新的投资也是扩张资本，资本不是万能的，用资本做品牌在中国市场是永远需要的。
但仅仅面向国内市场显然是不够的。2001年，通过海关正式进口啤酒8万吨，占国内市场仅1%，而出口啤酒近9万吨，但由于进出口啤酒的巨大价格差，仅这1%就足以造成我国啤酒的进出口逆差。加入WTO后，中国对啤酒的关税将下降58%，在未来5年内，进口啤酒的占有率可能会上升至5%。有关专家分析，国内啤酒业要实现美国、日本那样的几家大企业垄断市场的局面还有待时日，不是3～5年能够完成的，而且也不一定仅仅定格于2～3家企业。
由于与国际市场接轨，青啤有了新的赢利可能。资本运作也可能全面提升青啤资本价值，在国外市场寻求发展空间。但同时，规避财务风险成为青啤资本运作时刻考虑的问题。
品牌策略
大批洋啤酒抢滩中国市场，国内啤酒大战早已演变成国际啤酒大战，而青岛啤酒是国内外啤酒主攻的对象。这些洋啤酒品牌以其成熟的现代营销理论为指导，建立了较完善营销体系。而青啤既建立销售分支机构又要开拓市场，往往顾此失彼。因此，学习国外先进经验，
加快与国际市场接轨，为加入WTO做准备，建立现代品牌管理管理体系便成为青岛啤酒主动迎接挑战的必然选择。
品牌梯队
2002年青啤对加入青啤的子公司进行整合。在并购公司没有达到青啤要求要求之前，不使�"青啤"品牌，否则青啤的形象会受影响。因此，目前以青岛啤酒为主干，形成众星环绕的结构。
2001年，251万吨的产销量中，主品牌的量为60、70万吨。在实际的市场竞争中，青啤也感觉到主品牌的力量要比其它的系列品牌要强。考虑到长远的品牌策略，必须将主品牌的优势发挥出来，2002年青啤的主品牌销量争取达到100万吨，占到总量的三分之一。此外，保证几个区域性的品牌作为第二、第三品牌，如汉斯，五星。其余的一些品牌则根据市场的需求，让它们自生自灭。这样就形成了梯队。
青啤入京
青啤曾两入北京市场，第一次以青啤品牌直接切入，以广告促销作为前奏，而此时，老对手燕啤全线出击，死守北京阵地，最终燕啤以低价营销策略，半月内将青啤逐出京城。青啤投入近千万的市场进入成本首次落空。2001年青啤并购北京五星，直接凭借五星啤酒的影响力再次入京城，采用平稳价格和直接促销战术。结果是京城市场一攻而破。2001年6月北京事业部正式在成立。
品牌错位
青啤"祭"起"金字塔"：金字塔最顶部是青岛纯生啤酒，中高部是传统的青岛金质啤酒，中低部是从青岛运酒液在上海罐装、并根据上海人消费习惯特制的超爽型青岛啤酒，底部是青啤购并的芜湖、扬州等厂生产�"华东"品牌啤酒，这些不同档次的啤酒，其价格都比对手的同档次啤酒高10%-20%，只有"华东"啤酒，比对手的稍低一些。
青啤华东事业部部长葛宝伟说，芜湖、扬州等厂因是低成本扩张。我们这些不同档次的酒，可以适用不同消费水平的消费者，而且因价格的错位，每一种酒都不跟对手正面交锋，都是从对手的空档切入占领市场的，整体来看，就形成了一种立体的错位竞争，对手会防不胜防。事实也的确如此，它使青啤的市场份额一年时间由不足5%上升到25%。
市场不同，青啤错位竞争的方式也不同。在深圳市场，青啤采取的错位竞争模式就与上海不同。由于深圳的消费水平较高，高档啤酒市场竞争相当激烈，而中档啤酒市场相对缓和一些，青啤便把重点放在开发新的中低档市场，用青岛啤酒的绿金型和超爽型等中档啤酒来占领"塔基"，增加市场份额，而不过分地去争夺本已"白热化"的高档市场。这种"市场错位"的竞争模式也非常有效，目前青啤在深圳市场的份额已由一年前的不到10%上升到了近40%。
重塑品牌
由于扩张过快，能够生产"青岛啤酒"的厂家逐步增多，品牌信誉度降低。一些不知名的小企业，使用"青岛啤酒"这个品牌，在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。2001年"青岛啤酒"这个品牌只完成了销售计划的78％，就在一定程度上说明了这个问题。同年，青啤的老对手燕京主品牌产量近100万吨，保住了主品牌发展强势，这正是燕京稳定发展市场形象确立的根基。
2002年是青啤并购后的重要调整年份，也是青啤的品牌调整时期。
于是公司内部认真推行青啤的管理模式以及企业文化。以青啤的企业文化来统一、改造大家。有句口号是"不换思想就换人"。收购完成后，派出三个小组深入到企业：一个是"推磨组"，即青啤管理模式推广组，有一位副总专司此事，由他带头到这些企业中去灌输青啤的管理模式，提出具体实施要求，半年以后再检查效果；一个是质量组，由总工负责，到这些子公司去先将必要的生产硬件补弃，然后再培训"软件"--企业的技术人员；第三是贯标组，就是贯彻ISO9000标准的小组；彻底推广"青啤"文化。
青啤在海外
青岛啤酒自1954年进入海外市场，一直占有国内啤酒70％以上的外销份额，欧洲、北美和港澳、东南亚是其传统的三大海外市场，每年以10％左右的速度稳定增长。在海外市场推进中，"青啤"将始终作为主推品牌。
在进入台湾市场时，青岛啤酒就在台湾的市场定位、进入方式和广告策略等方面进行了充分准备和精心筹划，产品运抵后的三天内，身影已遍布台湾的连锁便利店、中型超市、传统零售商店、餐饮酒店和槟榔摊等五大商品通路，各大卖场都出现青岛啤酒的海报，高速公路上也树起了青岛啤酒的巨幅广告牌。这表明青啤公司已成功拓展出第四大海外市场空间，并成为新的经济增长点。
20世纪90年代中期觉醒的青啤，看到了不久将要"入世"的"大限"，在洋啤"退潮"，本土啤酒纷争的最佳时机，在以规模促发展战略指导下，青啤迅速出击，抢先攻陷了众多的"诸候领地"，后来与嘉士伯，朝日啤酒、福州啤酒厂等外资股份的并购项目也推动了青啤品牌的国际化。
加入WTO后， 青啤汇成了不可阻挡的"市场洪流"----国产啤酒开始了对"洋啤"的反攻。由于国外品牌定位与国内品牌定位的差异，国外品牌在中国有可能获得很大发展空间。金志国认为，提升青啤品牌含金量，全线提高"金字塔的力度"，是靠"青啤"二字立市场的关键。
原载：《商务周刊》2002.6月号；
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