一、潮起云涌看咨询
严峻的经营环境变迁，使得企业家们根本没可能自己去弄懂他必须懂的经营知识。中国企业家面临着的环境问题，最基本的有四个：WTO对经济环境、政策与法律环境，以及对产品市场、资本市场的影响；以互联网为代表的现代信息技术成就，对企业经营方式的革命性影响；全球性的管理变革潮，使企业都面临着如何适应时代的变革压力，环境在逼着企业做变革，朝哪个方向变、怎么变，不再是当老板的光靠灵感就能解决的问题；技术革命使得产品寿命越来越短，产业结构的调整与升级问题，从来没有象现在这样重要过。比如，磁带播放机大约流行十年，被VCD机取代，而VCD的全盛期不过三、四年，接下来的DVD可能寿命更短，MP3或MIDI将成为更先进、更有竞争力的取代产品。过去靠一个产品吃几年甚至几十年饭的好时光将不复存在。
在中国，企业在社会、经济的全面转型期，在环境巨变的今天，要生存发展，客观上是越来越需要咨询服务了。 企业家从拼胆量、拼技巧到拼功底，历经多次洗牌，存活下来的，有发展后劲的企业家，素质越来越高，企业家们主观上已开始理解咨询服务的意义了。近两年来，许多企业家迫于变革压力与生存压力，纷纷进高校"回炉"、"充电"，对企业战略与管理的理解越来越深刻。他们会非常理性地理解咨询的意义，这有助于一个有真实需求的咨询市场的形成。
咨询业在经历了"点子"、"策划"等初级阶段后，点子大王在市场经济日益成熟的过程中，基本已自然淘汰出局；策划大腕也面临着洗牌，一部分不懂企业、不懂市场、不懂大趋势的三不懂大师们，基本上都已边缘化，这是谁都不可能更改的大趋势。更重要的是，有一部分受过良好教育，长期在优秀企业担任中高级职务的职业经理人，带着前卫的经营理念与企业知识，以及丰厚的实战经验，开始加盟到咨询队伍中来。他们将会是中国咨询业的新希望。
二、谁在从事咨询
中国管理咨询目前可分为三大流派：海外派、学院派、务实派。
海外派主要指国外管理咨询公司直接进入中国开展管理咨询，海外派以麦肯锡、安达信、波士顿、罗兰o贝格为代表。海外派随着其服务客户跨国公司进入中国而进入，并进一步把服务对象扩大到国内企业。海外派管理咨询建立在国外完善的市场机制之上，面对跨国公司管理水平的咨询需求，依靠几十年管理咨询服务的经验积累，形成较为先进的管理咨询方法技术和庞大的资讯案例知识库，这是其明显优势。但面对国内企业管理咨询需求海外派也明显表现出"水土不服"：首先国内没有形成完善的市场机制属于社会主义市场经济，大中型企业也主要是国有企业或国有控股，宏观政策环境变化因素也比较大，因此市场不规范，变数大，难以把握；其次国内企业管理基础水平较差，有过去的纯生产企业变成面对市场优胜劣汰的企业，海外派以新名词超越企业实际管理水平的方案自然难以奏效；再者国外咨询公司几乎天价的收费又达不到国内企业超越实际的期望使国内企业对海外派望而却步。
学院派主要指大学里商学院、管理学院的教授及一些研究机构的研究人员。一些经济学、管理学教授一方面教书育人，一方面从事企业管理咨询，从而使理论与实践的以相互补充。一些著名教授由于名声较高收费相对较低因此比较容易获得咨询项目。学院派管理咨询的理论性较强，体系性比较完整，逻辑比较严密。但学院派也有其明显不足，国内管理学教授大多没有企业实际从业管理经验，主要是从理论研究和教学中提升的理性思维和理论高度，用于解决企业实际问题，有时不可避免会出现理论与实际相脱离，出现咨询方案报告设计比较完美，但方案实施比较困难的现象。和海外派比较起来学院派对中国国情比较了解，管理咨询的针对性较强，收费也较低。
务实派主要是指在企业有实际从业经验、管理经验，在理论上有一定的研究探索的职业经理转而从事管理咨询的咨询顾问。务实派咨询顾问大多有较高学历、学位，对企业管理有一定理论研究与探索，有企业实际从业经验、管理经验，深知中国企业实际运作管理的酸甜苦辣，对行业、地域、国情、社会现状、不完善的市场经济体制、国内企业管理的现状、水平、人员素质有深刻的了解，因此他们所做的咨询针对性较强、实用性较强，主要是针对企业的实际问题和解决企业的实际问题。同时，务实派咨询顾问大多是专职从事管理咨询业务，成立专门管理咨询公司，他们得为他们的饭碗而战，得为他们公司的品牌而战，不像学院派教授"兼职"从事管理咨询，因此，务实派咨询顾问专业精神、敬业精神较强。他们的收费一般来说大大低于海外派，而稍高于学院派。当然，国内咨询业属于起步阶段，务实派咨询顾问从业时间长短不一，公司规模大小不一，业务范围宽窄不一，使务实派咨询顾问、咨询公司也鱼目混杂，这只是发展中的问题。
在今后国内管理咨询业的发展中，可以说是海外派、学院派、务实派并存、竞争、合作发展的时代，三派各有自己的优劣，同时也会在发展中找准自己的定位，纠正自己的不足，发挥自己的优势。
三、能为企业咨询什么
咨询公司为客户提供三个层次的咨询服务：战略咨询、管理咨询、绩效价值咨询。
战略咨询业务是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略分析、战略规划、竞争策略、业务领域分析与规划设计、战略实施、战略控制等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，同时时间跨度较长，往往也难以见到明显的成效，因此，从业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。国际上最著名的战略咨询公司要数"麦肯锡"，在该领域内的著名咨询公司还有"波士顿"、"罗兰·贝格"等。 国内为企业提供战略咨询服务的咨询公司主要有"索荣公司"、"北大纵横""九略公�"等。
管理咨询业务是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。人力资源咨询主要围绕企业的人力资源管理，如岗位人才结构设计、工资结构设计与工资水平设置、人员工作绩效评价、人力资源培训等开展咨询。财务会计咨询主要是为企业提供会计、审计、财产评估和税务等方面的咨询服务。主要以会计师事务所为主，如国际著名的五大会计公司：安达信、普华永道、毕马威、德勤、安永。管理信息化咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、管理信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用，最后还要帮助企业利用电子信息建立绩效分析与监控体系。该领域国际上最著名的咨询公司就是安盛（Andersen
Consulting）以及其他国际五大会计公司中的管理咨询部。目前国内从事管理信息化咨询业务的咨询公司还不多，其中最具影响力的咨询公司就是"汉普"在全国主要城市设立的咨询公司。
绩效管理咨询业务是为企业的业绩、成果、价值提供咨询。绩效管理是建立在目标基础上的以业绩为导向的绩效考评、奖罚兑现。绩效管理既包括公司的总体绩效，也包括公司各部门、各分公司、子公司绩效，也包括各岗位各个人的绩效。绩效管理的关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现公司、部门、个人的目标。
从九十年代初开始，企业管理逐渐从面向流程、面向业务到面向绩效的管理模式过渡，很多企业通过逐渐细化、规范化企业内部的绩效考核制度，建立起完善的绩效考核体系。在中国，目前许多企业借鉴国外在绩效管理方面已经取得的成熟经验，也正在建立复合自身特点的关键绩效指标(KPIs)管理体系，并将其作为企业量化管理的重要依据。而作为企业的管理者，如何才能把企业的战略目标与绩效管理体系紧密地结合在一起，有效的推动企业员工的工作积极性与创造性呢？在设计绩效管理体系的时候，如何考虑企业业务流程中的主要控制点，并进行有效的评估和监控呢？是否需要一个完善的绩效管理软件作为最基本的支持工具呢？企业通过绩效管理可以提供一种手段和途径，使企业的战略决策不断由设想转变为现实。绩效管理系统必须能够将企业战略方面、财务方面及运营等方面的信息进行有效的分析，并满足无缝集成的各种需求。它们的最终目的是为了实现对整个企业的透明化管理以及从战略决策到具体实施的连续性，通过绩效管理完成由战略决策到具体实施的转变。
北京索荣管理咨询有限公司是依托北大、清华、社科院专家教授和实业公司高层管理者成立的股份制咨询公司。索荣公司的咨询顾问是学院派与实战派的完美组合，理论与实战的结合使索荣公司既高瞻远瞩、纵览全局又稳中求进、注重实效，从而为企业提供量体裁衣的咨询服务，并协助企业执行实施。
北京索荣咨询公司为企业提供战略咨询、管理咨询、绩效价值咨询三个层面的咨询业务，并把战略咨询、管理咨询与绩效价值咨询有效结合起来，形成以战略管理为主体，以投资与并购、营销管理、人力资源管理、项目管理、信息化管理为支持，以绩效价值管理为结果，最终形成以绩效价值为导向的战略管理咨询体系。
四、咨询的方法与思路
管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。
管理咨询的关键是着眼于企业的全局与发展、从关键问题入手，探索解决问题的方法；尊重企业的历史和现实条件，以切实可行为准则，注重改革方案的可操作性和实效；从帮助企业的立场出发，不仅提出解决问题的办法，而且在咨询过程中尽力向企业传授自我诊断的思路与方法，即"不仅要交给一条鱼，而且要教会钓鱼的方法。"要深入研究管理问题产生的根源，着眼于人的认识、观念、态度与行为方式的转变。
管理咨询的分析方法、解决方法及切入点应根据具体情况而宜，对症下药，咨询业协会提出一些见解与思路：
从输出效果看成绩和问题：即对整个企业来讲是从企业的综合经济效益的分析，来看企业生产经营的成绩和问题；对企业中某项专业管理来讲，应制定相应的主要指标，并根据这些指标来分析其成绩和问题。
从管理环节找经验和原因：根据综合经济效益分析所指示的方向抓住关键，能较准确的找出企业在战略、市场营销、生产效率、品种结构、资金周转、成本高低等等，哪方面的管理存在着成功的经验?
哪方面的管理薄弱而造成输出效果存在着差距。
从体制和观念上分析根源：管理上薄弱除要从管理人员的素质和水平进行分析外，更要从管理体制、领导体制、管理机制和激励政策等根本制度上进行分析，还要从领导者、管理者的观念上寻找根源。针对原因和根源提出切实可行的改善方案。针对管理上的薄弱环节、管理体制不顺及经营观念不适应等问题，提出针对性强、操作性强而且切实可行的改善方案。
帮助实施以达到改善输出效果的目的： 经过咨询人员与被咨询企业 的共同努力提出的而且是经过被咨询企业确认的改善方案， 协助方案付诸实施。当然这时应以被咨询企业为主，咨询人员可通过培训、直接参与定期回访等方式进行指导和帮助。直到输出效果得到真正的提高，而且为被咨询企业培养出一批自己的管理骨干队伍，能够基本掌握如何发现问题、分析原因、找出解决办法，使企业在生产经营的循环中不断自我优化。
五、咨询力、执行力与成效力
在咨询业内对咨询与实施始终有两派意见：一派是麦肯锡公司创始人詹姆斯o麦肯锡所留下的咨询业行规："做咨询一定不要过多插手客户的内部事务"；另一派是贝恩公司创始人威廉o贝恩坚持咨询公司并非仅仅局限于提供建议与方案，它还进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能"诊"之外，还要能"治"。现在，这两种观点逐渐融合既强调咨询力也要求执行力。
现在"以执行、以提高绩效为目的"的咨询客户越来越多，咨询公司和咨询客户都认识到企业咨询中最困难的部分是怎样把咨询建议、方案得以付诸实施，使其发挥作用，见到咨询的效果。咨询的发展、客户的利益要求咨询公司不仅要帮助客户做咨询方案，还要帮助客户实施咨询方案，更要求帮助客户实现咨询成效，这一点已经成为今天咨询公司获得成功的重要秘诀。
咨询力、执行力与成效力并不是咨询公司单方面的事情，而是咨询公司与被咨询客户共同的事情。作为咨询公司当然是希望咨询力、执行力与成效力并存，
因为咨询的价值不在于咨询公司拿到订单，收到付款，咨询的价值在于咨询的方案得以实施，咨询的成效得以体现。作为被咨询客户来说咨询本身不是目的，执行本身也不是目的，咨询的成果绩效才是咨询的最终目的，才是支付咨询费的必要前提。由此看来成效力既是咨询公司的价值体现也是咨询客户的最终目的，在这一点上双方是一致的。
但 关键一点是咨询类似医学与医生，有些咨询公司、咨询项目是能够为客户提供立即见效的成果服务，如埃森哲、汉普等IT咨询公司、咨询项目；而有些咨询公司、咨询项目则不能让你看到立竿见影的效果，是一个长期才能见效且效果更加显著咨询服务，如麦肯锡、波士顿、罗兰o贝格等战略咨询公司提供的战略咨询服务。咨询客户要认清所需求的咨询服务是立竿见影的成效，还是长期才能体现的成效。当然，越来越多的咨询公司、咨询人士都发现，不能提供立即能够见效的咨询服务已经成为咨询公司、咨询业者最容易受到攻击的弱点，即使像麦肯锡这样历史悠久、声名卓著的公司也不例外。
然而，成效力的最终体现还是建立双方咨询力和执行力的协调与配合上，咨询公司的咨询方案的选择性、针对性、操作性、执行性是关键，但咨询客户的执行和坚持是前提。在国内特别是国有企业即是咨询方案基本可行，咨询客户也认可咨询方案，但方案的执行却大打折扣或难以执行，原因是来自各种阻力，如上级的问题、机构问题、人员问题等等不一而论。广为传播的麦肯锡与实达咨询案实质上就是咨询力与执行力问题。咨询公司、咨询客户应在咨询方案、咨询实施执行上找好结合点，只有这样才能达到双方的目的--咨询成效。
在咨询业日益引起实业界重视的今天，咨询力、执行力、成效力成为咨询公司、咨询业者和被咨询者、咨询客户共同关心的话题。双方应根据咨询业行业规律、客户的实际需求、客户利益找到的三力的最佳结合点，达到双方共赢的效果。
六、被咨询者看咨询
曾协调麦肯锡公司为乐百氏集团咨询的杨杰强主张，应该以一颗平常心去看待咨询业，给它一个公平客观的评价，给它一个准确的功能定位，理性地看待它所能带来的价值，千万不能寄希望于由它来完成你的伟业。
杨说，中国企业往往讳病忌医，等到危机来临，指望咨询公司为其力挽狂澜，救大厦于将倾。试问这样的重担，应该由咨询公司来挑吗，咨询公司又能挑得起吗？一个企业要倒，一定不是因为顾问公司而倒的，而是源于企业自己的原因。即使咨询公司给你开的处方不当，你也可以不听、不采纳，毕竟主动权在你手上，企业永远是主动的。失败肯定不是因为你的合作伙伴甚至你的敌人，可以说，成与败的根源都在于你自己。正确的心态应该是，成功时要感恩，要记住别人的帮助和支持，失误时则多反思自己，多点自责，而不是把责任推给别人或推给客观困难。
杨的体会是，"不识庐山真面目，只缘身在此山中"，和每个人一样，企业认识自己也不是一件容易的事。因此，咨询在企业经营活动中是很重要的一件事，甚至可以说是必不可少的。一次咨询，有如一次体检，帮助你发现身体有没有什么不适、有没有什么自己尚未察觉的毛病，以便及早就医，及早治疗。咨询公司的专家可以帮你拓宽视野、拓宽思路，提出各种解决方案供你选择，或是与你共同选择出最佳的、最适合的方案。
对于乐百氏集团这笔投资的回报，杨杰强说："1200万元花得很值，也早已赚了回来，这从我们几年来的发展中可见一斑。在一个规模达到10亿、20亿的企业中，很普通的一个决策，可能也值几百万了，如果一个决策有些偏差，可能损失就已经不只1200万这个数了。"
浪潮公司认为埃森哲对浪潮在管理上的理论指导作用很大，"他告诉你许多国外企业的做法，结合浪潮企业本身针对业务流程进行重组，以及如何对关键技术进行评估。"
埃森哲为浪潮所带来的最为突出的一点是帮助浪潮建立了一个完备的绩效评估体系。
埃森哲不仅是浪潮的咨询公司，还是浪潮的会计师事务所。许多企业之所以在请公司咨询之后不成功的原因在于，这些企业没有将自己的核心财务数字给咨询公司，因而在做咨询的时候不过是隔靴搔痒；而浪潮恰恰就是因为请埃森哲担任会计师，使得埃森哲对浪潮有很深的了解，然后为浪潮进行诊断，并改革从前管理上的弊病。在埃森哲公司在评估咨询后认为浪潮目前的管理水平为2.5级（最高为5级），对浪潮对症下药，为浪潮制定了具体的十年规划。
原载：《时代财富》2002.6月号；
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